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HR干货——管理是管事,而不是管人

2019-1-28 8:51:22 本站原创 佚名 【字体:
我们都知道,管理实际上是人、物、事三者的辩证关系,不同的组合就会得到不同的结果,而管理,就是确保人与物结合后能够做出最有效的事来
 
所以,如果想提升管理绩效,就需要对于人、物、事三者之间的关系有一个明确的认识。
 
领导常会说“把人给我管住”,因为从日常的经验来说,管理通常被人们定义为“管人理事”。
 
这个定义被很多人不断地强化,结果管理的主要工作就变成了对于人的工作,管理最大的困难也就变成了琢磨人的困难。
 
更多的人还会确信,如果把人管好了,管理就做好了。但是,事实真的就如此吗?
 
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中国企业中的人,如果从投入工作的时间来说,很多人会超过10个小时。但是产出的结果却并没有我们想象得那么好。
 
有人说是因为员工的基本素质不够高,又有人说是因为中国企业需要用30年的时间走完别人300年的历程,这两个原因或许我可以接受,但是并不完全同意。
 
其实,真正的原因是我们的管理出了问题。
 
1、管理中3个很糟糕的词
 
在咨询行业流行这样一个故事:
 
一个咨询顾问到一家公司去,老板非常高兴地说:“你来得正好,帮助我培训员工,因为他们笨得像猪一样,我说什么他们都听不懂。”
 
接下来这个顾问去培训员工,但是员工却对顾问讲:“你快去培训我们老板吧,他讲得全是鸟语,我们根本听不懂。”
 
这故事讲的几乎是许多企业的真实状况,老板和员工根本无法对话
 
管理者有时喜欢把事情变得复杂不易理解,以显示自己卓尔不群且富有深度,但是管理是要做决定并让所有人执行这个决定的。
 
管理所要求的合格决策,就是让下属明白什么是最重要的
 
我们经常看到企业的管理者整日忙于决定他们认为重要的问题,但是对于下属应该做什么,对于每一个岗位应该做什么却从来不做分析和安排。
 
结果每一个员工都是凭着自己对于这份工作的理解,凭着自己对于企业的热情和责任在工作,出现的工作结果就很难符合标准。
 
对于评价下属有三个很糟糕的词:
 
第一个是“悟性”。
 
很多管理者喜欢悟性高的下属,他们会很自豪地告诉我,某某悟性高,所以工作做得好。
 
我不反对下属成熟度高,管理的效果会好,但是下属的悟性是一个非常不确定的特征。
 
如果工作内容调整、工作技能要求改变,悟性总能保证足够吗?
 
第二个是“领会”。
 
常常听到人们谈论要学会“领会领导意图”,没有足够的时间磨合,下属想弄清楚领导的意图是非常困难的。
 
第三个是“揣摩”。
 
很多人喜欢揣摩上司的想法,更多的人会根据揣摩出来的意思去做工作行为的选择。
 
可是揣摩的行为会导致更大的风险,所以常常会听到管理者大声地训斥,问为什么做错事情!
 
只需要了解两个相邻的上下级岗位即可判断企业的决策是否合格
 
比如,人力资源总监和人力资源经理。
 
你从人力资源总监这个角度确定他对于人力资源经理岗位重要事情的界定,之后你去问人力资源经理对于自己岗位重要事情的界定,如果两者界定的重要事情是一致的,那么该公司的管理处在良性;反之,如果两者界定的重要事情不一致,那么就是人力资源总监失职。
 
其实管理就是每一层管理者确定下一层级管理者所要明确做的事情
 
2、管理不谈对错
 
所有的管理书籍都会告诉我们,管理是一门科学,也是一门艺术。
 
我想,管理之所以是艺术是因为管理需要面对的是充满个性的人。
 
而管理是一门科学,就意味着管理是有规律可循的,管理者所要做的就是要符合管理的规律。
 
比如,如何看待人在管理中的位置,如何确定绩效,管理效率如何产生等等。
 
对于管理规律的总结,很多人做过努力,我认为管理自身规律中最有普遍意义的是管理不谈对错,只是面对事实,解决问题
 
我把这一条作为管理的基本规律,是因为我们在管理中常常犯错误,就是忘记了管理这一条基本的规律。
 
大部分人都会评价管理、评价上司,更多的管理者会坚持,必须对上司做出评价,因为他们担心一旦上司犯错误,结果就很可怕。
 
我同意上司错误就会导致坏的结果,但是我们可以先把这个想法放一放,因为能够成为上司的人我们还是可以确信他的能力。
 
问题是为什么我们会这样容易地质疑上司、质疑公司的规定,因为我们喜欢用对错来评价管理。
 
但是管理上的对错并没有什么意义,因为管理是要解决问题。
 
如果所有的证明你都是对的,但是管理结果不好,这样的证明是没有任何价值的
 
即便是我们证明自己正确、上司错误,也于事无补。
 
日常管理中有一个情况会比较普遍:在工作的现场,发生了问题,管理者应该做什么。
 
很多管理者回答说:需要分析问题产生的原因,寻找到责任人,解决问题。
 
那么,为什么要分析问题产生的原因和分清责任呢?
 
他们告诉我是为了这个问题将来再出现的时候有办法解决,是为了将来这个问题不再犯。
 
表面上看好像回答正确,但是如果我们用管理的这条规律来看,就有问题了。
 
正确的答案是:面对事实,解决问题
 
因为这个问题可能经历了这一次不会再犯,所以管理需要不断地面对新问题。
 
3、管理是“管事”,而不是“管人”
 
“管人理事”是大部分人对于管理的理解,即便是他们没有这样的概念,也会在实际的管理工作中强调对于人的管理。
 
但是很可惜,这个理解是大错特错的。
 
正因为我们如此看管理,所以中国的管理一直处在“人治”的状态。
 
不管如何学习管理理论与方法,管理行为却是依据对人的判断来进行的,而根本的事实是——管理是“管事”,而不是“管人”
 
我以日本管理为例,日本企业管理中最著名的是品质管理,而品质管理的获得来源于日本的现场管理,日本的现场管理就是“5S”的活动。
 
“5S”是让每一个进入现场的员工做好5件事:整顿、整理、整洁、清扫、素养。
 
这5件事情使得现场管理成为可以操作的现实,从而得到日本的品质。
 
事实上,人也是无法管理的,从人性的角度来看,每一个人都希望得到尊重而不是管理,每一个人都本能地认为自己有自我约束的能力,尤其是具有自我实现能力的人,更加觉得提供平台给他发挥比任何事情都重要。
 
在这样的认知条件下,如果我们不理解管理应该是面对事情而坚持管人的话,一定是得不到管理效果
 
所以对于很多企业管理而言,问题就出在管理者只关心人的态度和表现,并没有清晰地界定必须要做的事情,以及做事的标准。
 
对于大多数员工来说,他们并没有被清晰地指引,应该做什么事情,所以只有凭着兴趣和情绪,或者感情来做。
 
这样的做事方式,一定是无法评定以及无法控制结果的。
 
界定应该做的事情,这就是管理了。
 
4、衡量管理水平的标准只有一个
 
很多人用各种标准来评价管理水平:
 
比如有人用管理人员的知识结构作为评价标准,有人用使用的管理工具来评价,有人用管理经验来评价,还有人用专家来评价。
 
但是,评价管理水平高低的标准其实只有一个,就是能否透过管理,让组织里每一个人的个人目标与组织发展的目标合二为一
 
在管理中,人们都感觉到一个问题:
 
有能力的员工常常不会受组织目标的约束,更为可怕的情况是这些有能力的员工会背离组织的目标。
 
在管理中一个最常见的争论是如何看待“忠诚”。
 
我认为,忠诚的衡量应该是员工对于组织目标的贡献而非其他
 
很多中国企业的老板之所以对于员工的忠诚看得这么重,其根本原因是管理水平不够。
 
老板知道自己有价的资源有限,也知道自己的能力有限,所以只能够靠无价的情感来弥补。
 
这样做的结果只能是,留住那些需要情感满足的员工,而对于需要能力发挥得到满足的员工来说只能是离开,这样的企业想长久发展是绝对不可能的。
 
在国内的企业中,一个很普遍的现象一直困扰着企业家和研究学者:
 
在企业初创时期,所有的人都会全力以赴把事情做好,但是到了企业能够存活并有一定成绩的时候,企业开始留不住人。
 
更令企业困难的是,一些核心成员离开企业,自己创立与原企业一样业务领域、一样市场领域的企业。
 
很多企业家开始用各种方式减少这样的情况出现:约定不能够做相关领域的创业,制定惩罚性的条款,避免市场上的拼杀,甚至还有用极端的手段来伤害。
 
但是,这些都不是根本的解决方法,根本原因是我们的企业不知道该如何管理这些员工
 
我们更不知道需要不断地关注人们的个人目标的变化,让组织目标不断得以实现的时候,个人的目标也能够不断地实现并提升。

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